如何零售商學習物流管理

美國市場調研機構Forrester Research的分析師托哈米（Noha Tohamy）指出，零售企業(yè)的物流費用，包括進貨運費和發(fā)貨運費，占其全部成本費用的比率比較高，主要原因是零售商沒有原材料成本和制造成本。一項支出所占的比重越高，就越容易引起公司上下的關注。因此，碰到物流、供應鏈戰(zhàn)略和開支問題，零售商和他們的供應商總是使出十八般武藝，力求做到最好。  
　　托哈米說，一般情況下，零售商總是非常關注物流的流出，即如何盡可能高效地把產品從配送中心發(fā)送到商店；同時，他們靠保持很大的庫存量來滿足客戶對商品的需求。但她說，最近，他們也開始研究如何優(yōu)化物流的流入——即從供應商處到配送中心（DCs），以達到將庫存降到最低的目的。許多制造商現(xiàn)在也開始采取了這種做法。上海凌翰物流有限公司   　　在全球化背景下管理物流 
　　全球著名零售公司Office Depot的運輸總監(jiān)吉村（Mark Yoshimura）說，諸如管理一個全球供應基地、外包物流作業(yè)、減少庫存、增加供應鏈中的科技含量等等，都是企業(yè)需要優(yōu)先考慮的事情；它們對零售商的影響，至少和對制造商的影響一樣大。
　　Office Depot的多渠道銷售戰(zhàn)略促使公司形成了兩條獨立的供應鏈：一條是零售網點的供應鏈，另一條是為根據(jù)產品目錄訂購和從網上訂購的客戶以及越來越多的企業(yè)客戶服務的供應鏈。公司有32個接駁式轉運（cross-docking）中心，可以單獨服務一條或同時服務于兩條供應渠道。
　　托哈米認為，全球化對于零售商的供應鏈管理部門來說是一件大事，對于制造商亦然�！氨确秸f，零售商從外國采購，那么它是不是應該對在那個國家或本國的配送中心貨物的裝船進行整合呢？大多數(shù)零售商都希望能清楚地了解運輸過程和成本，找出需要改進的問題，提高對貨運的管理水平�！� 
　　電器零售巨頭百思買（Best Buy）在亞洲已建立了一個采購集團，與供應商在產品開發(fā)和采購方面展開合作。集團的物流管理部門里有一個國際化戰(zhàn)略研究部門，其職能是致力于設計更好的直接進口流程，把產品從亞洲的供應商處直接送到百思買的配送中心。公司的物流總監(jiān)道（Chuck Dow）說，市場發(fā)展的趨勢證明了物流在供應鏈中的重要性，如今在許多公司的計劃和戰(zhàn)略研究會議上，物流問題和其他問題一樣受到了同等的重視。  上海物流
　　富可視公司（InFocus）對零售供應鏈管理有獨特的見解。作為一家數(shù)字投影儀制造商，富可視對制造業(yè)的供應鏈管理和全球化的趨勢了解得很透徹。公司最近在大力促進銷售渠道的多元化，向零售商提供更多產品的過程中，上了一堂如何成功管理供應鏈的課。
　　“傳統(tǒng)的零售商和食品公司一直很關注供應鏈的運轉速度，特別對于貨架期（shelf life，指商品擺在貨架上出售的最大期限）決定一切的食品業(yè)，”富可視的總裁兼首席運營官蘭森（Kyle Ranson）說，“這些行業(yè)里的很多做法都值得制造行業(yè)借鑒。作為供應商，零售商是對我們要求最嚴的客戶�！� 
　　為了滿足越來越多的零售客戶在包裝、運輸、集裝方面的需求，富可視引進了聯(lián)合包裹（UPS）供應鏈管理方案。要不是有聯(lián)合包裹在零售業(yè)的配送經驗，當零售巨頭Costco要求富可視把投影儀和屏幕捆綁在一起展示并銷售時，富可視可能就難以應付了。 
　　“我們以前把所有的產品都放在俄勒岡，從那里向美國的各個配送中心發(fā)貨，這樣做其實毫無意義，而且當我們涉足零售時，這種做法的弊端越來越明顯。”蘭森說，“現(xiàn)在聯(lián)合包裹可以為我們的產品提供倉儲，并把它們發(fā)送到公司各個銷售渠道中，不管是用卡車成批運到分銷商處，還是把單件貨品單獨送到客戶手上�！�
　　與供應商合作     上海到南京物流
　　和制造商一樣，零售商也一直在力爭從供應商手上爭取更多的決定進貨運費的控制權。Office Depot將進貨供應鏈的管理工作外包，聘請以技術為主的第三方物流公司（3PL）——Transplace加強對物流的控制，提高流程的清晰度，降低進貨的運輸成本。
　　即使是像百思買這樣具有很大影響力的公司，也必須努力控制進貨運費。公司每年的運輸費用就達4億美元，道介紹說，公司目前有40%的運費是貨到付款的，其他部分則需要預付，這對公司而言是較大的一筆開支。 
　　“我們正在與供應商協(xié)作以期做出改變，特別是根據(jù)我們的直接進口戰(zhàn)略而變。我們和供應商簽訂了協(xié)議并成為對方的直接進口商，因此我們也在條款中約定，供應商將原來預收貨款的方式改為貨到付款，這樣我們可以更好地管理貨運和成本�！�上海物流網
　　為了在多元銷售渠道中保持物流和供應鏈戰(zhàn)略的一致性，Office Depot成立了一個供應鏈統(tǒng)一管理部門，直接向供應鏈副總裁匯報工作。吉村說，過去，供應鏈的運作太分散了，現(xiàn)在新部門負責管理所有銷售渠道的進貨和出貨運輸事宜。
　　吉村說：“和許多零售商一樣，我們也有供應鏈管理部門，通知制造商何時補貨，各個銷售點何時提貨。如果供應鏈管理部門太分散，相互獨立的不同機構就會執(zhí)行不同的戰(zhàn)略�，F(xiàn)在由一個部門統(tǒng)一進行供應鏈管理，就可以更好地共享資源，減少重復勞動�！�
　　眾所周知，高科技企業(yè)以電子化的方式與國外的供應商聯(lián)系，以提高物流效率，但托哈米說頂尖的零售商早就已經在運用這個模式了，尤其是在國外聯(lián)系方式。像沃爾瑪（Wal-Mart）和塔吉特（Target）這類“渠道大師”都在使用先進的互聯(lián)網工具聯(lián)系供應商，以提高供應鏈運作過程的清晰度。沃爾瑪通過“零售鏈”供應商門戶（Retail Link supplier Posrtal）獲取這類信息。
　　零售行業(yè)的季節(jié)性需求變化要求零售商與供應鏈上的合作伙伴“協(xié)同規(guī)劃、預測及補貨”（CPFR），要求他們比典型的制造商更進一步地提高供應鏈應對市場需求波動的適應性。托哈米說，由于季節(jié)性因素，大多數(shù)零售商將80%到85%的物流作業(yè)以合同的方式確定下來�！爱斝枨笸蝗辉龃髸r，零售商需要一個有著穩(wěn)定合作關系的承運人替他們安全運送商品，以防出現(xiàn)意外”吉村認為，供應商和零售商必須共同參與協(xié)同預測的制訂，才能夠保證預測策略的有效性。