企業(yè)業(yè)務外包、采購創(chuàng)新與供應鏈管理分析

從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務外包與采購戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調(diào)研等等，都是通過業(yè)務外包與采購得以實現(xiàn)。
應該說，社會主義市場經(jīng)濟觀念在我國不斷深化，國內(nèi)企業(yè)尤其是民營企業(yè)已經(jīng)越來越認識到采購的重要性。作為改革的第一步，企業(yè)承擔的社會職能和政府職能已經(jīng)大為減輕。現(xiàn)在，很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認識到采購的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業(yè)已經(jīng)從母體分離出去，成為母體的供應商。雖然這種分離由于保留了采購的優(yōu)先權(quán)而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時，一些新興民營企業(yè)由于沒有計劃經(jīng)濟的歷史負擔，已經(jīng)把采購納入了成本戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略甚至技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。
二、 業(yè)務外包和采購與信息產(chǎn)業(yè)
信息技術(shù)的發(fā)展促進了生產(chǎn)方式的變革，業(yè)務外包和采購的興起與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。第一，信息產(chǎn)業(yè)以新興的小企業(yè)為主要力量，而小企業(yè)利用業(yè)務外包與采購是當然的最佳選擇，如上所述，小企業(yè)采取業(yè)務外包和采購對于小企業(yè)的發(fā)展有許多有利之處。第二，在于信息產(chǎn)品本身的可分割性，譬如計算機的生產(chǎn)，硅谷可以生產(chǎn)芯片、新竹生產(chǎn)主板、東蕪生產(chǎn)外圍設(shè)備。第三，虛擬制造體系之下的業(yè)務外包和采購適合于信息產(chǎn)業(yè)本身的特點，從總體上講，信息產(chǎn)業(yè)將實現(xiàn)數(shù)字化，非常適合于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬經(jīng)營，隨著軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)奶攸c將使業(yè)務外包和采購如虎添翼。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進業(yè)務外包與采購的普及，業(yè)務外包與采購推動信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的前景更使業(yè)務外包與采購的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)出來，有志于發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的地區(qū)和企業(yè)應該密切關(guān)注這種模式的演變，并在規(guī)劃和經(jīng)營過程中充分加以應用。
三、 業(yè)務外包和采購的優(yōu)越性
為什么選擇業(yè)務外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認為最根本的原因是競爭壓力。在競爭壓力面前，成本、質(zhì)量和效率只具有戰(zhàn)術(shù)意義和方法論意義。
競爭壓力究竟對企業(yè)的業(yè)務外包與采購意味著什么？要想回答這個問題必須首先解決另一個問題：競爭壓力要求企業(yè)做到什么？
競爭壓力要求企業(yè)對市場變化做出迅速的反應。復雜的管理機構(gòu)往往成為快速反應的障礙，并導致信息失真。所以，企業(yè)必須解決管理機構(gòu)臃腫問題。 企業(yè)的資源和精力都是有限的。技術(shù)的飛速進步和互聯(lián)網(wǎng)的普及所引發(fā)的知識快速傳播使得企業(yè)“核心能力”的門檻越來越低，企業(yè)為保持競爭優(yōu)勢，必須集中精力和資源于“核心能力”。 上海物流公司 
僅僅因為這兩個原因，中國的企業(yè)就有足夠的理由擴大業(yè)務外包和采購的規(guī)模。
四、 企業(yè)究竟應該外包和采購什么 
為回答這個問題，先看一看那些知名跨國公司不外包和采購什么。
在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務和資源全部通過業(yè)務外包與采購獲得。 世界飲料工業(yè)的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領(lǐng)域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過業(yè)務外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結(jié)果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產(chǎn)進行業(yè)務外包與采購，即進行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。  上海物流 
我們可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對于那些與核心能力無關(guān)的業(yè)務，則盡量通過采購獲得。這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。
核心能力是一個時髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現(xiàn)于產(chǎn)品和服務，但實質(zhì)是知識、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構(gòu)成對應關(guān)系；核心能力是不穩(wěn)定的，隨著公司人員的改變和競爭環(huán)境的變化而變化；核心能力是企業(yè)可以控制的，至少是可以發(fā)揮重要影響力的因素；核心能力的數(shù)量很少，通常只有一兩個；核心能力是難以復制的；最關(guān)鍵的是核心能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務中最有價值的那一部分，是價值的根源。正是由于核心能力的不同，企業(yè)之間才產(chǎn)生差異。
五、 業(yè)務外包與采購的原則
很多跨國公司認為，企業(yè)對于不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務都可以放在外包和采購之列，而企業(yè)則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發(fā)展。
許多人把核心能力簡單地理解為企業(yè)的技術(shù)能力。事情恐怕沒有那么簡單。可口可樂的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市場運作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發(fā)出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場前景的技術(shù)的小公司？對這樣的問題給出簡單的理論分析很容易，但只有企業(yè)家才能把握和培育真正的核心能力。
而且，有的時候，某個特定技術(shù)的價值不大，真正有價值的是技術(shù)組合。所以，技術(shù)也是可以外包與來購的。從另一個角度理解，我們在從供應商那里外包與采購產(chǎn)品和服務的同時，不是也獲得了包含在其中的技術(shù)嗎？
國內(nèi)的企業(yè)確實沒有達到跨國公司對于外包與采購的認識水平和管理水平�！按蠖�全”。“體內(nèi)循環(huán)”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個包裝，叫做“集團化”�！爱a(chǎn)供銷一條龍”。我們很為這些企業(yè)擔心。
如果以自己發(fā)展相關(guān)業(yè)務的方式來代替外包與采購，必須同時滿足以下三個條件：（1）相關(guān)業(yè)務的成本、質(zhì)量和效率的綜合評價高于外包與采購。（2）相關(guān)業(yè)務增加的管理機構(gòu)至少不會影響企業(yè)的整體效率。（3）相關(guān)業(yè)務發(fā)展的水平不低于最好的供應商。 上海物流網(wǎng)
在大多數(shù)行業(yè)和領(lǐng)域這是不可能做到的。由于服務目標單一，這些業(yè)務不可能全面了解行業(yè)的發(fā)展；由于批量小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢；由于依賴母體輸血，這些業(yè)務沒有發(fā)展的動力和緊迫感；由于與企業(yè)的相關(guān)部門存在復雜的利益關(guān)系，就需要投入大量時間和精力進行協(xié)調(diào)管理。所以結(jié)果經(jīng)常是事倍功半。
六、 供應商的創(chuàng)新能力是企業(yè)的重要資源
從某種意義上說，廠商的產(chǎn)品是供應商產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價值蘊含在其各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產(chǎn)品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價僅有數(shù)百元，這個例子生動地告訴我們，供應商的技術(shù)創(chuàng)新能力對廠商產(chǎn)品的價值有多么大的影響。
也可以把廠商和供應商的關(guān)系看作以一個廠商為中心的巨大網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時代，可以說，誰善于使用供應商的創(chuàng)新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的港碼。
在運用供應商的創(chuàng)新能力方面，跨國公司有很多成功的先例，而國內(nèi)的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，似乎還沒有意識到這方面的問題。
美國通用汽車公司（GM）從20世紀80年代中期就開始與供應商聯(lián)合進行汽車發(fā)動機的研究開發(fā)，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關(guān)鍵零配件的研究開發(fā)工作全部交給供應商去做。
七、 供應商的技術(shù)創(chuàng)新存在兩種類型
創(chuàng)新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對性的，和傳統(tǒng)存在聯(lián)系的。在供應商的技術(shù)創(chuàng)新活動中，為達到提高自身競爭力的目的，通常進行兩種類型的創(chuàng)新：（l）為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應商進行改善生產(chǎn)流程、引入 的設(shè)備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動。這類活動并不導致最終產(chǎn)品的改變，只是對生產(chǎn)的過程進行技術(shù)創(chuàng)新。最典型的例子是生產(chǎn)自動化。（2）為了增加產(chǎn)品的附加值，供應商對產(chǎn)品進行重新設(shè)計或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應用于客戶的產(chǎn)品，將直接導致客戶產(chǎn)品附加值的提高。比如，某包裝供應海新的包裝設(shè)計使消費者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。
應該說，供應商對從事第一種類型的創(chuàng)新活動更為主動。